Czy dyrektorzy generalni płacą za dużo?
Czy dyrektorzy generalni płacą za dużo?
Wynagrodzenie dyrektora generalnego staje się coraz bardziej kontrowersyjne, w tym przypadki, w których kadra kierownicza otrzymywała szczególnie wysokie kwoty wynagrodzenia za wyniki, egzotyczne lub nietypowe elementy, takie jak pożyczki od firmy (które są obecnie zakazane), świadczenia po przejściu na emeryturę, dodatki i gwarantowane doradztwo po okresie zatrudnienia umowy. Podobnie jak w przypadku wszystkich pracowników, teoria ekonomii głosi, że płaca dyrektora generalnego nigdy nie powinna przekraczać produktu przychodu krańcowego (MRP) dyrektora generalnego, czyli dodatkowej wartości, jaką dyrektor generalny zapewnia firmie. MRP jest jednak trudne do zmierzenia. Co więcej, ponieważ członkowie kadry kierowniczej nadzorują innych, oddzielenie krańcowego dochodu wygenerowanego przez nadzorowanego pracownika od dochodu wygenerowanego przez osobę nadzorującą może być problematyczne.
Dyrektorzy generalni zapewniają usługi zarządcze, administracyjne i nadzorcze, a niektórzy dyrektorzy zapewniają planowanie przedsiębiorcze firmy. Plan przedsiębiorczości firmy jest zasobem produkcyjnym, który kieruje innymi czynnikami produkcji i generuje określoną kategorię dochodu ekonomicznego: zyski. W teorii ekonomii zyski odróżnia się od wynagrodzeń wypłacanych pracownikom, ale oba mogą być uwzględnione w wynagrodzeniu wypłacanym dyrektorowi generalnemu. W zakresie, w jakim dobre przywództwo dyrektora generalnego umożliwia pracownikom większą produktywność, mogą oni być uprawnieni do udziału w takim dodatku do przychodów firmy, chociaż ten argument jest nietrafiony, gdy dyrektor generalny zarządzający mikrozarządzaniem uniemożliwia podwładnym osiągnięcie takiej produktywności, jaką byliby w innym przypadku.
Z praktycznego punktu widzenia firmy zazwyczaj grupują podobnych pracowników, klasyfikując ich na przykład według ich wiedzy specjalistycznej, doświadczenia, funkcji w ramach planu przedsiębiorczości firmy, stażu pracy i innych czynników. W ramach wprawdzie nieco arbitralnej struktury narzuconej przez te wewnątrzfirmowe systemy klasyfikacji, całkowity produkt przychodowy i MRP będą w rzeczywistości różnić się w zależności od pracownika, ale wiele takich różnic zostanie zignorowanych przez system klasyfikacji i strukturę wynagrodzeń. Te braki w czynnikach determinujących popyt na pracę i oferty płac w firmie pomagają wyjaśnić, dlaczego pracownicy dążą do rokowań zbiorowych. Firmy mają motywację, aby unikać motywowania swoich pracowników do poszukiwania reprezentacji związkowej, ale należy to zrównoważyć z motywacją firmy do maksymalizacji zysków, aby ustrukturyzować swoje klasyfikacje MRP i oferować płace minimalizujące całkowite wynagrodzenia wypłacane pracownikom.
W pewnym stopniu firma może obniżyć fundusz płac, błędnie kategoryzując pracowników, tak aby płacić im poniżej rzeczywistego MRP. Firmy mogą odnieść korzyści finansowe, kategoryzując pracowników w taki sposób, że płacą jak największej liczbie pracowników za niższą kwotę, jak to możliwe, ale takie postępowanie koniecznie obniża morale pracowników i chęć zapewniania wysokiej produktywności. Co więcej, stawia to firmę w niekorzystnej sytuacji w konkurowaniu o zatrudnienie najbardziej produktywnych pracowników z najwyższymi rzeczywistymi MRP. Im większy klin pomiędzy MRP pracowników a ich zarobkami, tym większa zachęta dla pracowników do tworzenia związków zawodowych i rokowań zbiorowych oraz tym większa ich motywacja do poszukiwania alternatywnego zatrudnienia. Kadra kierownicza, zwłaszcza nowi pracownicy i menedżerowie początkującego szczebla, spotykają się z tym samym rodzajem zachęt, aby firma błędnie ich kategoryzowała, co skutkowałoby ich niedowartościowaniem i zbyt niskim wynagrodzeniem. To niedopłata wynika z niedoskonałości skali płac i struktury klasyfikacji firmy, ale wydaje się, że pracownikom łatwiej jest złagodzić skutki błędnej kategoryzacji w drodze bezpośrednich negocjacji, im wyżej pracownik znajduje się w hierarchii korporacyjnej.
W przypadku nowo zatrudnionych dyrektorów generalnych MRP uwzględnia dodatkowe przychody, jakie firma osiąga ponad przychody osiągane przez poprzedników, ale także nieobserwowalną różnicę między faktycznie zrealizowanymi wynikami finansowymi firmy a tym, co firma osiągnęłaby bez wkładu nowego dyrektora i przywództwo. Jakakolwiek ocena tej wielkości musi być subiektywna i wyjaśniać, dlaczego szacunki i oczekiwania są na ogół wypaczone optymistycznie, co prowadzi do ofert wysokich wynagrodzeń dla nowych dyrektorów generalnych. Stanowi to szczególne wyzwanie dla dyrektorów korporacji i komisji ds. wynagrodzeń, które muszą rekomendować, uzasadniać i zatwierdzać podwyżki dla konkretnych osób, a także ogólne systemy wynagrodzeń. Pewna część wynagrodzeń kadry kierowniczej najwyraźniej nie jest związana wyłącznie z oczekiwanym lub zrealizowanym systemem MRP, lecz wynika z pełnionej przez nią roli jako zarządzającego zasobami firmy. Dyrektorzy generalni definiują to, co nauka o zarządzaniu nazywa umiejscowieniem kontroli dla swoich podwładnych, w tym menedżerów średniego szczebla i szeregowych pracowników, i potencjalnie mogą wyodrębnić lub przejąć część przychodów uzyskiwanych przez inne czynniki produkcji: ziemię, pracę, kapitał i przedsiębiorczość , które nadzorują.
W literaturze ekonomicznej na temat ustalania wynagrodzeń uznaje się, że brak równowagi informacyjnej (gdzie firma wie więcej niż pracownicy o tym, ile zarabiają jej koledzy gdzie indziej, jakie płace zaakceptują i jak minimalizować wydatki firmy na wynagrodzenia) może skutkować tym, że pracownicy otrzymają wynagrodzenie znacznie niższe od ich wynagrodzenia. MRP, zwłaszcza jeśli rynki pracy są mniej konkurencyjne. Taka asymetryczna informacja spowodowałaby oczywiste nierówności, na przykład kierownictwo otrzymywałoby MRP lub więcej, podczas gdy pracownicy otrzymywaliby mniej niż oni. Pomogłoby to również wyjaśnić, dlaczego pracownicy organizują się i negocjują zbiorowo oraz dlaczego pracownicy muszą to robić, aby przeciwdziałać większej sile rynkowej firmy. Można jednak również wysunąć argument, że kadra kierownicza powinna być wynagradzana częścią oszczędności, jakie wygenerują dla firmy, za każdym razem, gdy skutecznie obniżą koszty produkcji firmy. Jednym z przykładów takiej oszczędności jest wdrożenie systemu wynagrodzeń, który obniża koszty operacyjne poprzez niedostateczne wynagradzanie innych pracowników. Niemniej jednak wynagrodzenie kadry kierowniczej powinno być również powiązane z morale, produktywnością i spokojem pracy, a także z wymiernymi krótkoterminowymi wynikami finansowymi. Mimo że TMT ma oczywiste zachęty finansowe do jak najszerszego wykorzystywania szeregowych pracowników w celu zminimalizowania krótkoterminowych kosztów dla firmy, takiego zachowania nie można nigdy przedstawiać jako etycznego lub najlepszej praktyki. Co więcej, wydaje się mało prawdopodobne, aby takie agresywne zachowanie służyło długoterminowym interesom firmy.
Jeśli chodzi o wpływ na wynagrodzenie, asymetria informacji zazwyczaj faworyzuje kadrę kierowniczą wyższego szczebla lub przynajmniej mniej ją karze. Na przykład szeregowy pracownik o bardzo wysokim MRP jest mniej prawdopodobne, że będzie świadomy stosunkowo wysokiego wynagrodzenia, jakie mógłby otrzymać w przypadku przejścia do alternatywnego pracodawcy, i generalnie nie będzie na tyle dobrze przygotowany, aby skutecznie negocjować umowę o pracę podbić, zbliżając się do jego wysokiego MRP. Mało prawdopodobne jest, aby przyszło mu do głowy, że mógłby zarobić więcej pieniędzy, przechodząc do innego pracodawcy. Z kolei kadra kierownicza wyższego szczebla ma do czynienia z mniejszymi rynkami i jest szczególnie dobrze poinformowana o tym, co zarabiają ich koledzy. Ponieważ dyrektorów generalnych jest mniej niż szeregowych pracowników, a wynagrodzenie dyrektorów generalnych jest często szeroko nagłaśniane, obciążenie związane ze zbieraniem informacji o wynagrodzeniach dyrektorów generalnych jest mniejsze, a potencjalna nagroda większa.
Ponieważ dyrektorzy generalni zarządzają alokacją i rozmieszczeniem wszystkich czynników produkcji i zasobów firmy, daje im to wyjątkową okazję do przechwytywania części dochodu generowanego przez inne zasoby firmy. Dyrektorzy generalni mają także wyjątkową zdolność do absorbowania zysków wynikających z wszelkich planów przedsiębiorczych realizowanych przez ich podwładnych. Dyrektor generalny może zatrzymać uzyskane zyski wyłącznie dla siebie, podzielić się częścią z kadrą kierowniczą średniego szczebla, zezwolić na podział części pomiędzy akcjonariuszy lub pracowników, albo zastosować dowolną kombinację tych trzech opcji.
Dyrektor generalny jest między innymi odpowiedzialny za ustalenie wynagrodzeń wszystkich pozostałych pracowników i ma motywację do możliwie najdokładniejszego oszacowania MRP pracowników. Jednakże jeśli chodzi o własne wynagrodzenie, dyrektorzy generalni stoją w obliczu konfliktu interesów, ponieważ pragną również maksymalizować własne wynagrodzenie, a dyrektorzy, którzy zatwierdzają wynagrodzenia kadry kierowniczej, często okazują się szczególnie życzliwymi odbiorcami
Komitety ds. wynagrodzeń kadry kierowniczej muszą dokładnie i krytycznie zbadać wynagrodzenie dyrektora generalnego w świetle wyraźnych i mierzalnych celów strategicznych, jakie zarząd wyznacza dla firmy. Wkład dyrektora generalnego w zyski firmy może być znaczny, co może uzasadniać większość jego wynagrodzenia, niezależnie od jego wielkości.
Ekonomia behawioralna wnosi wkład w pogląd, że różne rodzaje wynagrodzeń motywują, nagradzają i wspierają różne rodzaje zachowań, zatem w grę może wchodzić szereg uzasadnień wynagrodzeń kadry kierowniczej, które powinny zostać rozważone przez dyrektorów i komisję ds. wynagrodzeń. Wszelkiego rodzaju wynagrodzenie motywacyjne, oprócz regularnych wynagrodzeń, takie jak premie, prowizje od sprzedaży, wynagrodzenie za wyniki, opcje na akcje i tym podobne, powinno być zaprojektowane w taki sposób, aby odpowiednio motywowało do zachowania lub wyników, jakie zarząd chce osiągnąć, najlepiej zgodnie z wcześniej ogłoszone, przejrzyste i obiektywnie mierzalne wyniki strategiczne. Jednym z najważniejszych elementów planowania strategicznego jest motywowanie do takiego rodzaju wyników, jakie firma stara się osiągnąć.
Komentarze
Prześlij komentarz